Jaarplan 2025: verlengstuk van 2024 of stap naar 2030?

Het jaarplan kijkt 1 jaar vooruit. Daardoor staat het soms los van de lange termijn ambities en ontbreekt de urgentie om ‘bold moves’ te maken richting de volgende horizon van de organisatie. Met als resultaat dat het jaarplan alleen een verlengstuk is van afgelopen jaar en geen opmaat naar de 2030-ambitie. De kracht ligt juist in de combinatie, ook wel dualiteit. 

Kortom, jaarplannen zijn een kans om de korte- én lange termijn ambities te versnellen door volgend jaar al actie te ondernemen. Door ontwikkelingen vanuit web 3.0, generatieve AI en industry 4.0 om te zetten naar concrete kansen ontstaan er volop mogelijkheden. Denk aan nieuwe gebruikerservaringen, businessmodellen en procesinnovaties. Door groot te denken en klein te beginnen maak je in 2025 een vliegende start voor de lange termijn. We leggen je graag uit hoe we hierbij helpen. 

Jaarplannen: het fundament van groeisucces 

Elk jaarplan, of je nu met OKR’s werkt, het OGSM-model of een ander raamwerk, begint met een analyse op basis van 3 invalshoeken: 

1. Behaalde resultaten (leren en optimaliseren) 

2. Laatste marktontwikkelingen (confronteren en integreren) 

3. Stappen richting de toekomst en dus meerjarenstrategie (inspireren en innoveren) 

Deze analyse dwingt je vervolgens om keuzes te maken. Immers, er zijn altijd beperkingen in budget, tijd of mensen. De uitdaging om een optimale balans te creëren tussen initiatieven die bijdragen aan de korte termijn én initiatieven voor de lange termijn.  

In de praktijk zien we dat onderdeel 3, een check op de uitvoering van de meerjarenstrategie vaak ondergesneeuwd raakt ten opzichte van de korte termijn (onderdeel 1). Zonde want er zijn volop kansen aangezien de markt en daarmee de waardeketen sterk in beweging zijn. Mede ingegeven door demografische, ecologische en natuurlijk technologische ontwikkelingen. Denk groot: Is de huidige rol van onze organisatie, ten aanzien van de customer-journey en andere marktspelers, nog wel toekomstbestendig en onderscheidend? 

Het strategisch raamwerk: where to play and how to win

Om groot te denken en concreet te maken hoe daar te komen gebruiken we een hands-on strategisch raamwerk gebaseerd op het boek ‘How Strategy Really Works’ van Alan Lafley en Roger Martin. Een belangrijke metafoor uit dit boek is dat je de wedstrijd niet speelt om onderdeel van de competitie te zijn, maar deelneemt om van de concurrentie te winnen. Oftewel, niet alleen uitspreken dat je de beste gaat worden maar ook tastbaar maken hoe dit te bereiken. Rekening houdende met marktontwikkelingen, bestaande- en nieuwe concurrenten. Binnen het online én offline domein. 

De focus in dit artikel ligt op twee van de vijf sleutelfactoren uit Lafley’s strategiemodel: 

1. Where to play? 

• Wat zijn de belangrijkste markttrends? 
• Welke kansen en bedreigingen zijn er? 
• Welke industrie-, klant- of productsegmenten hebben de focus? 

2. How to win? 

• Welke concurrentievoordeel kan gecreëerd en uitvergroot worden? 
• Wat is de onderscheidende propositie naar de doelgroep? 
• Hoe kan dit concurrerend vermogen duurzaam onderscheidend zijn? 

Maak het concreet 

‘Maar we hebben al een meerjarenstrategie’. Een reactie die we vaak van nieuwe klanten krijgen. Als we inzoomen gaat de strategie met name over ‘where to play’ en is het stuk over ‘how to win’ onvoldoende uitgewerkt. Marktonwikkelingen veranderen de spelregels. Wat ooit je onderscheidend vermogen was, is misschien niet langer toekomstbestendig. 

Bij ‘how to win’ leg je strategische keuzes vast zoals de rol die je wil spelen binnen het ecosysteem waar je onderdeel van bent. Ook maak je concreet hoe je dit gaat realiseren. Het gaat over keuzes maken met betrekking tot ketensamenwerking, dataregie, flexibele tech-architectuur en vooral customer-centricity. Onderscheidend vermogen kan op ieder onderdeel van het businessmodel (canvas) gecreëerd worden. 

Start klein en leer snel. Oftewel, zorg ervoor dat je meerjarenstrategie niet alleen bestaat uit een inspirerende ambitie voor de toekomst, maar ook concrete doelen, keuzes en laagdrempelige acties oplevert voor het 2025 jaarplan. Denk aan een hackathon met nieuwe partners, een design sprint of een doelgroeponderzoek. Zodat je de (veranderende) marktvraag goed aanvoelt en kansen voor een nieuw businessmodel ontdekt. 

“How to win”: zelf ontwikkelen of samenwerken? 

Ook binnen de healthcare sector speelt de vraag: ‘zelf ontwikkelen of samenwerken?’. Een sector waar de digitale transformatie hard gaat. Te merken aan de opkomst, en inmiddels het oerwoud, aan digitale apps. Ook de groei van huisartsenketens, privé-klinieken en digitale zorgcoaches op basis van generatieve AI. Bestaande spelers, zoals ziekenhuizen en gezondheidsfondsen vragen zich af waar wel en niet samen te werken met bestaande en nieuwe spelers binnen het eHealth ecosysteem. Het belang: zelf de regie houden ten aanzien van de dienstverlening en user-journey, preventief en curatief.  

Dit geldt ook binnen de private sector. Een voorbeeld is de food- en agri sector. Hier draait de digitale transformatie ook op volle toeren, gevoed door hoge kosten (grondstof, energie en arbeid), wet- en regelgeving en duurzaamheid. Getuige de opkomst van bijvoorbeeld data- en drone-technologie startups als ook online groothandels die de traditionele waardeketen stevig opschudden. 

Verschuivingen waar bestaande spelers een antwoord op moeten hebben. Samen met onze klanten bepaalt Hoppinger de digitale strategie die hen onderscheidt of optimaal laat samenwerken met bestaande- en nieuwe spelers binnen de sector. Hoe ziet de user-journey er over 3-5 jaar uit en welke onderscheidende, toegevoegde waarde kun je bieden? Gebruik makende van het gigantische bereik en de sectorautoriteit waar de afgelopen decennia aan gebouwd is. 

Aan de slag 

Met nog een kleine 3 maanden te gaan is er ruimte om groot te denken. Maak er niet gelijk een te grote, strategische exercitie van want ‘perfect is the enemy of good’. Daarom een aantal tips:

• Maak keuzes en werk op basis van prioriteit. Bepaal met elkaar waar de meeste urgentie ligt gezien de marktontwikkelingen en klantresultaten. Dit voorkomt blinde vlekken en creëert urgentie. Als de urgentie gevoeld wordt zijn de ‘where to play’ en ‘how to win’ vragen relevant genoeg om te beantwoorden en actie te ondernemen. 

• Betrek andere teams binnen je organisatie, jong en oud, en plan samen met je ketenpartners. Strategievorming en jaarplanning liggen niet alleen bij het management. Door silo’s te doorkruisen en een gezamenlijke aanpak te formuleren ontstaat een hoge mate van betrokkenheid en zelfredzaamheid. Geef kaders door middel van duidelijke thema’s en bijbehorende kansen of problemen die opgelost moeten worden. Zo houd je grip op het doel én krijgt het team de ruimte om de oplossing te bedenken, concreet te maken en uit te voeren.  

• Houd regie over waardevolle data, zorg voor continue training en voorzie het team van de juiste stuurinformatie zodat ze het vermogen hebben om snel te schakelen. Dit zorgt voor creativiteit, actie en wendbaarheid, bottom-up. Het gaat niet alleen om het eenmalig lanceren van een nieuw platform of app, maar ook om continu doorontwikkelen en inspelen op marktsituaties.

Nu is het moment om actie te ondernemen. Maak die vertaalslag vanuit de lange termijn zodat het jaarplan 2025 een optimalisatie is van 2024 én een roadmap naar duurzaam onderscheidend vermogen, in de digitale wereld van overmorgen. Denk groot, start klein en leer snel!